Dažādības vadības īstenošanas priekšrocības organizācija sāk izjust brīdī, kad dažādību izprot nevis kā modes lietu, bet kā apzinātu un mērķtiecīgu darbību kopumu, kas dod rezultātus visām iesaistītajām pusēm. Dažādība ir tik plašs jēdziens, ka dažkārt par to sanāk runāt pārāk abstrakti, taču ieguvumi ir pavisam reāli un praktiski. Lūk, piecas pierādītas priekšrocības, kuras novērtē organizācijas Latvijā un pasaulē, kas dažādību atpazinuši kā iespēju, nevis ierobežojumu savu mērķu sasniegšanai.
Talantīgiem darbiniekiem pievilcīgs darba devējs
Iekļaujoša organizācija ir talantu magnēts. Kad Vācijā 715 tūkstoši kādreizējo un tagadējo darbinieku vērtēja 16 tūkstošus darba sludinājumu, atklājās, ka iekļaujošas darba vides veicināšana vairo organizācijas pievilcību, īpaši publiskajā sektorā nodarbināto vidū.[1] Apzinot un apmierinot dažādu potenciālo darbinieku atšķirīgās vajadzības, organizācija var paplašināt darba interesentu loku un uzrunāt talantīgus profesionāļus, kuriem darbavietas izvēlē izšķirīga loma ir darba devēja vērtībām. Protams, vērtību komunikācijai jāsaskan ar ikdienas rīcību, ko vislabāk atspoguļo darbinieku mainības rādītāji. Lī, Kims un Kims (2021) secina, ka pastāv saikne starp pozitīvu iespaidu par dažādības vadību organizācijā un vēlmi uzturēt darba attiecības. Iekļaujošā vidē, kur padomāts par darbinieka vajadzībām, cilvēkam ir vieglāk justies pieņemtam un atzītam par nozīmīgu organizācijas daļu, tāpēc veidojas lojalitāte pret organizāciju.[2]
To apliecina arī SCHWENK pieredze. Ja pēdējos 10 gadus uzņēmuma darbinieku mainības rādītājs bija vidēji 5% gadā, pērn tie bija vien 3,3%.[3] Tik zema darbinieku mainība nav tikai tāpēc, ka SCHWENK dažādības vadība ir viena no nodarbinātības pamatvērtībām un darbinieki novērtē rūpes par viņu labbūtību, bet arī tāpēc, ka uzņēmums nepārtraukti attīstās un domā – kā vēl varam atbalstīt savus darbiniekus, lai ikviens justos atzīts, sadzirdēts un vienlīdzīgi novērtēts.
Labvēlīgi apstākļi pilnvērtīgam darbinieka sniegumam
Darbinieku vajadzību atzīšana un piemērota atbalsta sniegšana rada psiholoģisku drošības sajūtu. Ja jūtamies nedroši un apzināmies, ka kāda mūsu identitātes daļa varētu negatīvi ietekmēt savstarpējās attiecības un izaugsmes iespējas darba vietā, mēdzam šīs identitātes liecības “aizsegt” (angļu val. covering). Šī nav maskēšanās jeb mēģinājumi slēpt, piemēram, seksuālo orientāciju, reliģisko piederību vai psihiskās veselības sarežģījumus. Aizsegšanas gadījumā kolēģi visticamāk nojauš par tavu dažādību, bet nemēdz par to skaļi runāt. Savukārt tu pats dari visu, lai neizceltu vai minimizētu šo identitātes daļu – to aizsedz vizuāli (appearance-based covering), to aizsedz, neaizstāvot savas grupas intereses (advocacy-based covering), izvairoties no grupai raksturīgas uzvedības (affiliation-based covering) vai no saskarsmes ar citiem, ar kuriem šī identitāte ir kopīga (association-based covering).[4]
Deloitte 2023. gada pētījums atklāj, ka ASV 60% darbinieku pēdējā gada laikā ir “aizseguši” savu dažādību. Tas visbiežāk tiek darīts, lai izvairītos no kritikas vai diskomforta radīšanas citiem cilvēkiem, kā arī profesionāli izšķirīgu iemeslu dēļ – lai šķistu kompetenti, gūtu izaugsmes iespējas uzņēmumā vai vienkārši saglabātu darba vietu. Aizsegšanas kultūra, kurā cilvēks sagaida nosodījumu par savas dažādības atklāšanu, novedusi pie tā, ka 60% darbinieku jūtas emocionāli izsmelti, bet 57% izliekas par to, kas nav, lai iederētos komandā. Nepieciešamība minimizēt daļu sevis 57% darbinieku mazinājusi sajūtu par savām iespējām organizācijā, 56% – lojalitātes sajūtu un 54% darbinieku mazinājusi spēju veikt darba pienākumus optimālā līmenī.
Ja dažādības noklusēšana būtiski pasliktina darba veiktspēju, tad pozitīva dažādības kultūra saistās ar augstāku individuālo sniegumu darba vietā. Iekļaujošā vidē pieaug cilvēka labbūtības līmenis, kas sekmē savstarpējo zināšanu apmaiņu, kā arī mazina aizskaršanu, iespējamu diskrimināciju un konfliktu rašanos.[5] Sociāli atbildīgi darba devēji rūpējas par dažādības vērtības izcelšanu, veidojot kultūru, kas sekmē mācīšanos citam no cita. Tā var atbalstīt darbinieku iejušanos kolektīvā un vēlēšanos veikt savus darba uzdevumus, cik labi vien iespējams.
Telekomunikāciju uzņēmuma Bite Latvija gados vecākie darbinieki atklāj, ka viņu profesionālai izaugsmei, labbūtībai un piederībai darba vietā nozīmīgs bijis kolēģu atbalsts jaunāko tehnoloģiju apguvē. Bite ir labs piemērs tam, kā uzņēmumā, kurā vienkopus strādā dažādu paaudžu darbinieki, tiek veiksmīgi nodrošināta organizācijas zināšanu pārvaldība.[6] Iekļaujošas vides radīšana nenozīmē atšķirību noliegšanu vai noklusēšanu, bet gan atpazīšanu un novērtēšanu, lai ikviens darbinieks būtu motivēts paust viedokli un iesaistīties organizācijas mērķu sasniegšanā.
Daudzpusīga izpratne un inovācijas potenciāls
Organizācija, kas apzinās un novērtē dažādības priekšrocības, sekmē tādu komandu veidošanos, kuras spēj analizēt situāciju un piedāvāt daudzveidīgus risinājumus, procesā apsverot dažādu grupu vajadzības, apstākļus, vēlamo rezultātu un ietekmi uz konkrēto grupu. Pētniecības un attīstības komandas, kurās pārstāvēti dažādi viedokļi un disciplīnas, spēj izstrādāt radošākus risinājumus. Bet tas iespējams tikai gadījumā, ja komandas vadītājs sekmē psiholoģiskās drošības sajūtu, kurā ikviens darbinieks jūtas piederīgs un vienlaikus novērtēts unikālā pienesuma dēļ.[7] Kad visi komandā esošie jūtas droši, viņi nebaidās atklāt savu atšķirīgo redzējumu, neuztur “atbalss kambari”, piekrītot vairākumam, lai gan patiesībā vēlētos ko citu, un aktīvāk tiecas izprast cits cita skatupunktu.[8] Kādā pētījumu metaanalizē par dažādību veselības aprūpē secināts – kad medicīnas nozares profesionāļi sadarbojas dažādības kultūras apstākļos, viņi spēj risināmos gadījumus analizēt daudzpusīgāk, piedāvāt radošas pieejas un labāk paredzēt iespējamos riskus.[9] Šīs iemaņas ir īpaši vērtīgas, ja vēlamies izvairīties no krīzes situācijām vai spēt uz tām reaģēt veidā, kas mazina negatīvo ietekmi uz organizācijas darbību un reputāciju.
Lai darbinieka unikalitāti patiešām varētu novērtēt, ļaujot viņam vai viņai izpaust visu savu potenciālu, ir jāspēj saklausīt darbinieka pamatvajadzības un attīstīt nepieciešamās vai jau esošās prasmes. Zvanu centrs Sonido, kas nodarbina cilvēkus ar dažāda veida invaliditātēm, īpaši domā par darba vietu pielāgošanu un mācībām katram darbiniekam individuāli. Viņuprāt, pats svarīgākais, uzsākot darbu, ir spējas izdarīt uzticēto pienākumu, nevis tas, kāda invaliditātes grupa darbiniekam ir piešķirta.[10] VAS Elektroniskie sakari, domājot par biroju piekļūstamību cilvēkiem ar kustību traucējumiem, izbūvējuši piemērotu liftu, lieveni un rampu, tāpat ir attīstīti digitālās vides risinājumi, rūpējoties par mājaslapas satura piekļūstamību.[11] Šie piemēri parāda, ka dažādības vadība attiecas ne vien uz darbaspēku, bet arī uz klientiem un citām ietekmes pusēm. Rūpes par iekšējo auditoriju palīdz attīstīt prasmes un risinājumus, kas noder arī komunikācijā un sadarbībā ar ārējām auditorijām.
Noturīga komanda arī grūtībās
Konsultāciju kompānijas McKinsey pētījums vēsta: dažādība ir saistīta ar komandu spēju labāk paredzēt patērētāju vajadzības, radīt inovācijas un pieņemt drosmīgus, bet vienlaikus izsvērtus lēmumus.[12] Šīs priekšrocības ne vien veicina organizācijas konkurētspēju, bet arī sekmē ātrāku lēmumu pieņemšanu sarežģītās situācijās, kad nepieciešama prasmīga krīžu vai pārmaiņu vadība.
Organizācija, kurā tiek prasmīgi vadīta dažādība, mēdz izrādīties īpaši noturīga pārmaiņu priekšā. Tā, piemēram, novērots, ka organizācijas, kuru darbinieku sastāvu raksturo dzimumu un izglītības līmeņa dažādība, mainoties vadībai, ir spējīgākas pielāgoties situācijai un uzturēt labus snieguma rādītājus. Teicamā spēja reaģēt uz jauniem apstākļiem, pirmkārt, skaidrojama ar zināšanu un pieredžu daudzveidību, kas sekmē radošu pieeju problēmrisināšanai. Otrkārt, iekļaujoša politika darbiniekam rada iespaidu, ka organizācija ir taisnīga, godīga un uzticama, kas savukārt stiprina sociālās attiecības un vairo ilgtermiņa uzticību darba devējam. [13]
Dažādības vadība par ikdienas praksi padara viedokļu daudzveidības meklējumus, bet to uzklausīšana darbiniekus pārliecina par atklātu vadības komunikāciju, vēsta pētījums par organizāciju reakciju Covid-19 pandēmijas laikā. Dažādības novērtēšana vairo darbinieka piederības, kompetences un individualitātes sajūtu, kas mudina turpināt iesaistīties zināšanu apmaiņā arī krīzes situācijās. [14]
Organizācijas, kas iegulda darbinieku, it sevišķi, vadītāju komunikācijas prasmju attīstīšanā, sagatavo sevi efektīvākai darbinieku sadarbības nodrošināšanai krīzes situācijā. Novērtējuma Dažādībā ir spēks Dažādībai atvērta darba devēja Zelta statusa ieguvējs 2023. gadā VAS Valsts nekustamie īpašumi radījuši mācību programmu vadītājiem, lai veicinātu viņu izpratni par stereotipu un aizspriedumu ietekmi ne tikai darba vidē, bet sabiedrībā kopumā. Vadītāju spēja panākt dažādu darbinieku iesaisti, vienlaikus novēršot iespējamas konfliktsituācijas, veicina savstarpējo uzticēšanos. Tas savukārt palielina iespēju, ka darbinieki labprātāk strādās komandās un krīzes situācijās rīkosies vienoti.
Plašāka ietekme
Dažādības vadības pieejas iedvesmo organizācijas darīt labu dažādās jomās, tā ievērojami palielinot pozitīvās ietekmes lauku. Vairāk nekā 1250 uzņēmumu vadības un valžu etnisko un dzimumu daudzveidību skatot kopā ar uzņēmumu ESG ilgtspējas rādītājiem, konsultāciju kompānija McKinsey secina, ka dažādība korelē ar augstākiem sociālās un vides ietekmes rādītājiem. Tā, piemēram, 10% pieaugums vadības etniskajā daudzveidībā saistās ar klimata stratēģiju vērtējuma pieaugumu par gandrīz 4 punktiem. Vadības dažādība veicina plašāku skatījumu uz organizācijas ietekmi un iespējām sniegt inovatīvus risinājumus ilgtspējas jautājumu risināšanai.[15] Tiem, kam rūp dažādība, cīņa pret nevienlīdzību kļūst par virzītājspēku dažādās ietekmes sfērās.
Arī organizācijas Latvijā apzinās un izmanto iespēju paplašināt savu ieguldījumu sabiedrības labuma vairošanā. SIA RIMI Latvia – 2023. gada novērtējuma Dažādībā ir spēks Dažādībai atvērta darba devēja Sudraba statusa ieguvēji – ir galvenais partneris Rimi Rīgas maratona organizēšanā. Tāpat uzņēmums piedalās Ziedot.lv, Latvijas Samariešu apvienības un Dod pieci! akcijās dažādu kopienu atbalstam. Arī Getliņi EKO izceļ ietekmes un iespēju paplašināšanos, dažādības vadību redzot kā pievienošanos atbildīgu uzņēmēju kopienai. Darba devēji, kas rūpējas par iekļaujošu darba vidi, veido kontaktus un savā starpā dalās ar pieredzi, tādējādi palielinot to organizāciju skaitu, kas virza pozitīvas pārmaiņas sabiedrībā.
Vadīta dažādība ir solis pretim izaugsmei. Tā rada drošu un motivējošu darba vidi, kas veicina pilnvērtīgu darbinieku iesaisti un ieguldījuma novērtēšanu. Šis ir brīdis, kad sākam pamanīt dažādības potenciālu praksē.
Autores ir Alda Sebre, Sabiedrības integrācijas fonda Sociālās saliedētības departamenta direktore, Sigita Zankovska-Odiņa, Sabiedrības integrācijas fonda vecākā eksperte dažādības vadības jautājumos
[1] Satzger, Melissa un Rick Vogel. “Do Inclusive Workplace Policies Foster Employer Attractiveness? Comparative Evidence From an Online Employer Review Platform.” Public Personnel Management 52, no. 4 (2023): 566–89. doi:10.1177/00910260231187536.
[2] Lee, Joonghak, Steven Kim un Youngsang Kim. “Diversity Climate on Turnover Intentions: A Sequential Mediating Effect of Personal Diversity Value and Affective Commitment.” Personnel Review 50, no. 5 (2021): 1397–1408. doi:10.1108/PR-11-2019-0636.
[3] SCHWENK Latvija: Dažādība ir normālība – Dazadiba.lv
[4] Deloitte (2023). “Uncovering Culture. A call to action for leaders.” https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/uncovering-culture.html
[5] Cachat‐Rosset, Gaëlle, Alain Klarsfeld un Kévin Carillo. “Exploring the Impact of Diversity Climate on Individual Work Role Performance: A Novel Approach.” European Management Review 19, no. 2 (2022): 248–62. doi:10.1111/emre.12483.
[6] Li, Yixuan, Yiduo Shao, Mo Wang, Yanran Fang, Yaping Gong un Chang Li. “From Inclusive Climate to Organizational Innovation: Examining Internal and External Enablers for Knowledge Management Capacity.” Journal of Applied Psychology 107, no. 12 (2022): 2285–2305. doi:10.1037/apl0001014.
[7] Leroy, Hannes, Claudia Buengeler, Marlies Veestraeten, Meir Shemla, un Inga J Hoever. “Fostering Team Creativity Through Team-Focused Inclusion: The Role of Leader Harvesting the Benefits of Diversity and Cultivating Value-In-Diversity Beliefs.” Group & Organization Management 47, no. 4 (2022): 798–839. doi:10.1177/10596011211009683.
[8] Cho, Youngsam. “Team Diversity, Perspective Taking, and Employee Creativity: The Importance of Psychological Safety.” Social Behavior and Personality 50, no. 2 (2022): 1–11. doi:10.2224/sbp.11042.
[9] Gomez, L.E, un Patrick Bernet. “Diversity Improves Performance and Outcomes.” Journal of the National Medical Association 111, no. 4 (2019): 383–92. doi:10.1016/j.jnma.2019.01.006.
[10] Sonido – SUA
[11] VAS Elektroniskie sakari: Dažādības novērtējums ir nenovērtējams, ja lielākā vērtība ir darbinieki – Dazadiba.lv
[12] McKinsey & Company (2020). “Diversity Wins.” https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters#/
[13] Kim, Youngsang, Sophia Soyoung Jeong, Daphne W Yiu un Jinhee Moon. “Frequent CEO Turnover and Firm Performance: The Resilience Effect of Workforce Diversity.” Journal of Business Ethics 173, no. 1 (2021): 185–203. doi:10.1007/s10551-020-04534-0.
[14] Lee, Yeunjae, Weiting Tao, Jo-Yun Queenie Li un Ruoyu Sun. “Enhancing Employees’ Knowledge Sharing through Diversity-Oriented Leadership and Strategic Internal Communication during the COVID-19 Outbreak.” Journal of Knowledge Management 25, no. 6 (2021): 1526–49. doi:10.1108/JKM-06-2020-0483.
[15] McKinsey & Company (2023). “Diversity matters even more: The case for holistic impact.” https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-matters-even-more-the-case-for-holistic-impact